Мартин Смура: «Россия – в пятерке самых важных стран для Kempinski»

Мартин Смура работает в индустрии гостеприимства с 15 лет. Он сделал прекрасную карьеру в Intercontinental Hotel Group, возглавлял фонд Fundus America Realty, инвестирующий в гостиничную недвижимость, сеть люксовых отелей Dorint, входил в совет директоров российской сети Azimut Hotels. C 1 июля Смура назначен на пост гендиректора Kempinski Hotels – старейшей группы отелей класса люкс в Европе. Первое интервью в новой должности Смура дал «Ведомостям». Разговор проходил в отеле «Балчуг Кемпински»

– Более 20 стран.

– Россия – в пятерке самых важных стран для Kempinski. С собственником отеля «Балчуг Кемпински» [ООО «Балчуг»] я встретился в первые шесть недель, как вступил в должность. Поскольку это очень важный отель для нас. Но мы встречались не в Москве, а в Братиславе.

– Тема совещания генеральных менеджеров отелей Kempinski этого года, которое мы недавно провели на Кубе, была One Step Beyond («На шаг впереди»). У компании Kempinski солидное положение и правильное позиционирование. Но в последние годы мы не показывали сильный рост: число наших отелей колебалось в границах 75–77. Моя задача – сделать следующий шаг, обеспечить рост компании в том, что касается нашего портфолио, а также общей стоимости компании. Для этого мы выделили четыре драйвера роста.

Первый – управление отелями в интересах их собственников. Это тот бизнес, которым мы занимаемся много лет. Но сейчас хотим немного его поменять. Потому что владельцы задумываются над большей эффективностью. Сейчас многие наши отели проходят этап обновления, и собственники обращаются к нам за советом, например, какая ресторанная модель будет более эффективной.

Так, в Будапеште мы совместно с владельцем отеля Kempinski уже поменяли ресторанную модель и теперь он зарабатывает на барах и ресторанах в 5 раз больше. Мы видим, что у многих наших отелей есть большой потенциал роста доходов от дополнительных услуг – ресторанов, баров, спа, фитнес-центров, – и мы хотим этот потенциал реализовать.

Наша текущая модель такова, что плата за управление отелем включает все аспекты. Теперь собственники хотят больше прозрачности и понимания, за что именно они платят. И нам тоже важно понять, какова точная структура затрат и прибыли, чтобы максимально эффективно осуществлять управление в интересах наших владельцев.

Например, в последние годы затраты на водоснабжение, электричество, утилизацию мусора глобально выросли очень сильно. Поэтому мы создали новую должность – вице-президента по ответственному развитию бизнеса, ее займет Джулия Массей, которую мы пригласили из австрийской нефтяной компании OMV. Мы хотим создать серьезные компетенции и в этом сегменте, поскольку ведем деятельность, влияющую на окружающую среду, в том числе в регионах с особым экологическим статусом. Например, на прекрасном острове Доминика, где мы только что открыли отель.

Мы собираемся сертифицировать отели как зеленые, т. е. оказывающие минимальное воздействие на окружающую среду. Это также означает уменьшение затрат, т. е. увеличение прибыли для собственников. Безусловно, для следующих поколений наших гостей экологичность отеля станет одним из важных критериев выбора.

Второй драйвер роста – наш бренд. Приведу один пример: компания Four Seasons была продана почти за $3 млрд и основная часть этой суммы заплачена не за операционный бизнес, а за бренд. Мы также сосредоточимся на повышении ценности бренда, взяв за пример Four Seasons. Конечно, нам помогает тот факт, что Kempinski – старейшая группа отелей класса люкс в Европе.

Мы только что объявили имя нашего бренд-амбассадора – немецкого автогонщика Нико Росберга, экс-чемпиона мира в классе Formula 1. Это в том числе и обращение к нашей будущей аудитории, поскольку мы являемся группой классических отелей и ассоциируемся с людьми в возрасте, такими, как я. Но это не так: средний возраст наших гостей – 42 года. Это означает, что у нас останавливается много молодых успешных людей.

Теперь Нико выступает в гонках электромобилей Formula E, он пропагандирует ценность заботы об окружающей среде. Нико – скромный молодой человек, семьянин: его жизненные ценности совпадают с философией нашего бренда, и мы считаем, что это сотрудничество будет способствовать росту стоимости бренда Kempinski.

Третий драйвер – недвижимость. У нас уже есть серьезные инвестиции в недвижимость – достаточно упомянуть Hotel Vier Jahreszeiten в Мюнхене, который принадлежит Kempinski на 100%. За последние годы мы потратили 80 млн евро на полную реновацию этого отеля, и теперь это фантастический актив. У нас также есть доли в некоторых других зданиях, например Beijing Lufthansa Center, где находится отель Kempinski Beijing. Изначально у нас была доля в здании отеля «Балчуг Кемпински Москва», которую мы недавно продали.

Мы собираемся продолжать и увеличивать инвестиции в недвижимость. В первую очередь это касается уникальных локаций – там, где бывает затруднительно получить контракт на управление [отелем], тогда покупка здания может быть эффективным решением.

В Мюнхене мы показали себя очень эффективным собственником здания и обеспечиваем дополнительную прибыль компании (то же касается и долей в других гостиничных объектах).

– Идти в противоход бизнес-циклу – это хорошо. (Смеется.) Я 15 лет проработал в Intercontinental Hotel Group, а они были первыми, кто сформулировал стратегию «легких активов».

Причина, почему большие гостиничные группы, являющиеся публичными компаниями, продают свою недвижимость, в том, что находящаяся на их балансе недвижимость оказывает давление на их финансовую отчетность, что снижает котировки акций. Особенно если эта недвижимость расположена в неправильных местах. Руководство публичных компаний вынуждено думать в первую очередь о росте капитализации, а большой объем долгов и обязательств снижает цену акций, так как это риск, который дисконтируется.

Но если думать и действовать как предприниматель и подходить к покупке объектов гостиничной недвижимости тщательно, то это может быть очень хорошей инвестицией! Все наши акционеры, включая королевскую семью Бахрейна, королевскую семью Таиланда и Beijing Lufthansa Group, имеют предпринимательский дух, и все владеют недвижимостью.

Наконец, четвертый драйвер роста – это Global Hotel Alliance (GHA, Всемирный гостиничный альянс), в котором мы крупнейший акционер. В настоящий момент это единственное объединение, которое дает возможность небольшим люксовым сетям предложить гостям глобальную программу лояльности. Потому что в гостиничном бизнесе продолжается консолидация: Marriott создал программу лояльности Bonvoy, которая объединяет более 100 млн участников, очень сильные программы лояльности у Intercontinental, а также Hilton, Accor и Hyatt.

У GHA отличный бизнес по всему миру, поскольку у нас нет по 20 отелей в каждом большом городе – и нет конкуренции между ними. В GHA уже участвуют 32 бренда, 550 прекрасных и не похожих друг на друга гостиниц, и мы хотим сделать альянс еще более привлекательным. Наша цель – в ближайшие два года довести число отелей в альянсе до 1000. Таким образом, мы войдем в пятерку крупнейших игроков.

– Да, эта цифра включает отели 7Pines Kempinski. Однако 7Pines Kempinski – это новый продукт, но не бренд. Все наши классические отели носят исторические имена – «Балчуг Кемпински», Adlon Kempinski и т. д., поскольку они являются частью истории городов, в которых находятся.

Первый отель 7Pines Kempinski уже открыт – на Ибице. Это курортный отель, который ориентирован на более молодую аудиторию с соответствующим предложением. Например, у нас там будет четыре большие яхты (вплоть до 110-футовой) – их можно будет арендовать на неделю. Следующий 7Pines Kempinski откроется на Коста-Смеральда, Сардиния.

– Сначала отель San Carlos будет обновлен – его дизайн делает знаменитое бюро Kitzig Interior Design – и открыт в I квартале 2021 г. Скорее всего, как 7Pines Kempinski – потому что там будет особенный дизайн, клуб на верхнем этаже.

Девелопер [проекта] – компания 12.18, а инвестор – Пенсионный фонд ассоциации немецких дантистов, базирующийся в Берлине. Это очень серьезный, консервативный инвестор, который уже владеет несколькими отелями, в том числе Roxburghe в Шотландии и Schloss Fleesensee в Германии. Мы подписали общее соглашение, которое включает в нашу орбиту эти три отеля, Roxburghe будет брендирован как Kempinski. Таким образом, в будущем году в нашу группу добавится семь отелей, включая два 7Pines Kempinski.

– Отель Kempinski в Beijing Lufthansa Center открыт в 1991 г. – это был один из первых иностранных отелей в Китае. Теперь мы лидирующая группа люксовых отелей в Китае, гостиницами Kempinski руководят китайцы, которые пришли к нам на работу 20 лет назад на начальные позиции. В Москве Kempinski открылся в 1992 г. – чуть позже Intercontinental, который стал управлять «Метрополем» в 1990 г. Мы лояльны, мы интегрируемся в местное сообщество, и мы гордимся возможностью задавать новые высокие стандарты гостеприимства.

– Это была комбинация причин. Во-первых, мы не могли выводить прибыль из страны – это проблема, с которой мы сталкиваемся в ряде государств. Управляя отелем, мы зарабатывали бы деньги, но не могли бы тратить доходы, например, на оплату международным поставщикам. Во-вторых, изменилась политическая ситуация и показалось нецелесообразным продолжать проект.

Но первый люксовый отель в новой стране всегда притягивает всеобщее внимание – местного бизнеса, политиков, – создает жизнь. Мне нравится это, и мы станем продолжать: в будущем году мы откроем отель в Браззавиле, Конго, – это будет первый отель в данной части света, входящий в The Leading Hotels of the World, – мы открываемся в Алма-Ате, в Тбилиси и других регионах.

– Одна из целей моего приезда в Россию как раз обсуждение новых возможных направлений. Мне хотелось бы иметь еще один курортный отель на Черном море. Владивосток также был бы прекрасной точкой роста для нас. И не только. Не обязательно строить отель на 500 номеров – в люксовом бизнесе эффективным может быть и отель на 150 номеров. Дайте мне еще несколько месяцев. (Смеется.)

А Клячин сделал замечательную сеть. Это другой продукт по сравнению с Kempinski, но он купил отличные отели в прекрасных локациях, включая «Метрополь».

– В Геленджике у нас отличный отель, его генеральный менеджер Андраш Биро только что отмечен наградой Berthold Kempinski Award 2019.

В Геленджике у нас операционно прибыльный бизнес, и отелю не нужна финансовая поддержка от владельца. И, как я понимаю, финансовые проблемы, которые возникли у владельца, случились не из-за отеля.

– Честно говоря, бизнес сейчас не очень хорош. Единственная причина, почему на Кубе до сих пор нет туристического бума, – эмбарго [введенное США]. Куба построила один из самых лучших в мире портов для приема круизных судов, но их число упало очень сильно. Кубинцы понимают, что туризм – один из главных драйверов роста доходов страны, и многое делают для его развития; испанские гостиничные операторы работают там довольно давно. Но и мы видим очень хорошие перспективы для бизнеса на Кубе. Например, до сих пор все курортные отели там работают по системе «все включено» и на Кубе не было по-настоящему премиального курортного предложения, каковым станет Cayo Guillermo Resort. Наш первый отель на Кубе, Gran Hotel Manzana, открывался в еще более сложных условиях, но стал одним из лучших отелей в Южной Америке.

– На данный момент нет. Но мы думаем о сотрудничестве с некоторыми компаниями. Например, с Salvatore Ferragamo. Такое партнерство благоприятно для обоих брендов.

– Правильно. И она является членом GHA. У них прекрасные отели – маленькие, бутиковые, по-настоящему люксовые.

– Да. Сейчас мы выбираем подходящего инвестиционного партнера. Северная Америка – очень важный рынок, и мы определенно хотим открывать там отели. Много лет назад у нас был там отель – в Далласе. Но это был неправильный продукт.

Мы хотим открывать отели в Австралии (все хотят быть в Сиднее, и мы тоже), во Вьетнаме, Южной Корее, Японии. Восточная Европа, Африка, Латинская Америка тоже в списке; мы ведем переговоры об открытии отеля в Мексике.

– Концепт 7Pines был разработан компанией 12.18. Ее основатели, в том числе председатель правления Карстен Рат и управляющий директор Маркус Люк, в свое время работали в Kempinski. Изначальная идея сотрудничества была моей: я увидел 7Pines на Ибице и сделал предложение, а затем в процессе развития проект охватил и другие объекты. К началу октября мы уже обо всем договорились – потому что это партнерство имеет очевидную большую ценность для всех сторон. До первой встречи я не знал, что они купили отель в Нью-Йорке, но когда узнал, мотивация стала еще сильнее: Kempinski искал возможность открыть отель в Нью-Йорке многие годы. (Смеется.)

– Да, с другим дизайном, с музыкальными клубами, с очень интересным гастрономическим предложением…

– 7Pines Kempinski будут лидерами по цене в тех локациях, где они будут открываться. Отель на Ибице уже был одним из лидеров; с нами, я думаю, они смогут поднять среднюю цену еще выше.

– Посмотрим, как будет формироваться средняя цена на 7Pines Kempinski. Думаю, для владельцев некоторых наших существующих отелей это может быть интересным вариантом.

– Я вижу нашу компанию инвестором в городские отели, не в курортные. Если цена нас устроит, а 12.18 и их партнеры будут готовы видеть нас среди инвесторов, то все возможно.

– У Kempinski есть для этого средства, и нам не требуется финансирование от наших акционеров. У нас в компании есть подразделение, которое занимается недвижимостью. Плюс я сам многие годы работал в этом бизнесе [включая инвестфонд Fundus America Realty] – я не только отельер, но и специалист в недвижимости. А наш новый директор по развитию, Кристоф Пифаретти, раньше возглавлял инвестиционный гостиничный траст банка Credit Swiss. У нас сильная команда.

– Чтобы обеспечить лучший уход за нашими деньгами.

(Смеется.) Я мыслю как предприниматель, и мне нужен человек с другим складом ума. Это как в семье. У меня в семье, например, за финансы отвечает моя жена – а я отвечаю за планы.

– Украинка. Она училась в Берлине, говорит на шести языках. A познакомились мы в отеле Adlon в Берлине. Так что с Kempinski у меня связана и личная история. (Смеется.)